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曾有人如此描述華為：“如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發(fā)短信，就得用基站和電話預(yù)付卡；如果你想上網(wǎng)，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。”1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，用湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了后來聲名遠播的華為公司。當(dāng)時，大陸電信企業(yè)為搶占市場展開了惡性競爭，而不斷擁入的國際電信巨頭則圖謀打垮所有中國中小企業(yè)。彼時任正非不動聲色地進軍了這樣一片“蠻荒”的土地，以其特有的管理模式和堅強的意志力，帶領(lǐng)華為不斷突破，在眾多電信企業(yè)于廝殺中一個個倒下時，他卻以獨創(chuàng)的《華為基本法》，前瞻性地提出過冬論，讓后來的華為在世界舞臺上持續(xù)放出異彩。如今，不僅華為早已躋身世界一線品牌，任正非也成為中國最成功的企業(yè)家之一。
當(dāng)老總不蛻軍人本色
任正非，1944年出生，大學(xué)文化，1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，1988年創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。
19歲時，任正非考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了，父親被關(guān)進了牛棚，彼時的任正非回到老家看望父母，父親非但不挽留他還讓他快些回到學(xué)校去，并在他臨行前叮囑他：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”
任正非后來回憶，回到重慶后，他發(fā)現(xiàn)那里已然是一片“槍林彈雨”的環(huán)境，幾乎沒有學(xué)生能夠安下心來讀書。但是，他卻不為這些紛擾所動，自學(xué)完成了電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等課程，還掌握了三門外語的技能。由于結(jié)交了一批西安交大的老師，這些老師經(jīng)常拿一些油印的書籍給他看，使他在那個動蕩的歲月里并沒有喪失學(xué)習(xí)的機會，無形中知識面還得以大增。
事實證明，在日后的若干年里，華為人都對任正非的知識之淵博、見解之獨到而深有感觸。他旁征博引、一針見血的講話，常常令他身邊的人深為折服。
對于受過大學(xué)教育的任正非來說，選擇從軍也許是最現(xiàn)實的選擇，而后來任正非進入軍方的研究單位則是最佳的選擇。
可以說，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關(guān)。在部隊里，任正非養(yǎng)成了寵辱不驚的心態(tài)。44歲時，任正非成立了華為公司。隨后的20幾年里，任正非就干了一件事：發(fā)展華為。
在華為的歷史中，任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格有著太多的故事，他說話一向直來直去，并且態(tài)度顯得有些暴躁和不留情面。據(jù)說在華為某次中層干部會議上，任正非對與會的財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大”，而接下來的話卻是，“從水平特別差變成比較差�！�
拼搏求存的“狼性文化”
1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個不知名的小角落里。當(dāng)時華為只是一個小小的代理商，在代理業(yè)務(wù)露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入到該行業(yè)的自行研發(fā)中。自此，華為的發(fā)展勢頭可謂勢不可擋。
華為的第一次創(chuàng)業(yè)是憑借企業(yè)家的個人行為而成功的。為了抓住機遇，他們奮力拼搏，艱苦奮斗，靠著自己的遠見卓識和超人膽略，使公司初具規(guī)模。在這之中，創(chuàng)始人的個人性格、人生經(jīng)驗、價值理念和做事風(fēng)格深刻地影響著企業(yè)的文化形成，構(gòu)成了企業(yè)最本源的文化基因。
任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩也深深地影響著華為，他曾經(jīng)對“土狼”時代的華為精神做過經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性�！睋�(jù)稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。
雖然那項計劃之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來。
任正非還喜歡用毛澤東的軍事思想指導(dǎo)華為的管理。仔細研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和斗爭哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富煽動性，以至于有人說進入了華為的人都被洗了腦。
最典型的一個例子是華為在初創(chuàng)時期對“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運用上。1992年，華為自主研發(fā)出交換機及設(shè)備，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。1993年華為進入高速發(fā)展期，逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。
在這個時期，華為內(nèi)部流行著幾個人人皆知的口號。這些口號包括“狼性文化”、“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務(wù)是我們生存的唯一理由”等。據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。
任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。這種“狼性”企業(yè)文化使得華為走過了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。但任正非卻并不喜歡給華為貼上這樣一個鮮明的標簽，至少他不想將華為的文化簡單歸結(jié)為“狼性文化”。當(dāng)時尚處在創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大時期的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進行一個階段性總結(jié)，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺。
約束“群狼”的行動準則
《華為基本法》正是在華為已經(jīng)初步具有了企業(yè)精神之后、試圖固化為一個系統(tǒng)的企業(yè)綱領(lǐng)的情況下出現(xiàn)的。在《華為基本法》出臺之前，包括任正非本人都沒有一個對華為企業(yè)文化、治企理念和企業(yè)精神的系統(tǒng)化思維。對于《華為基本法》應(yīng)該是一部什么文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時已經(jīng)需要一個類似于《香港基本法》的東西。
這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面，貼上一個條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：“這不是我要的基本法�！笨偛棉k主任問道：“那你要什么基本法？”任正非回答說：“我要知道還用你來做嗎？我自己就干了。”
當(dāng)時吳春波等人正在給華為市場部做考核項目，于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。為此，任正非第一次敞開心扉，從個人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天，最后基本法總算破題而出——華為要走出混沌，必須弄清楚三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結(jié)果，在無意識中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個企業(yè)的三個命題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。
事實上，華為企業(yè)文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)時就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。
起草小組與任正非經(jīng)過了長時間的溝通，并深入員工層中間去摸索、總結(jié)華為既有的企業(yè)文化后得出了幾個關(guān)鍵點，如高效益和壓強原則等，在此基礎(chǔ)上再進一步系統(tǒng)地形成各事業(yè)部的文化，基本上達到了任正非提出的“總結(jié)企業(yè)發(fā)展過程中能夠促進發(fā)展的各個要素并使之成為企業(yè)發(fā)展的促進系統(tǒng)”的提法。
經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺�！痘痉ā贩譃樽谥迹ê诵膬r值觀、目標、成長、價值分配）、基本經(jīng)營政策（經(jīng)營模式、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)）、基本組織政策（組織方針、組織結(jié)構(gòu)、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權(quán)利與義務(wù)、考核、管理規(guī)范）、基本控制政策（管控方針、質(zhì)管體系、全面預(yù)算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業(yè)部、危機管理）、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫方式編寫。
在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)�！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆保盀閭ゴ笞鎳姆睒s昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀……”
華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。
《華為基本法》近2萬字，對華為內(nèi)部原有的文化進行了一次梳理，在傳承原有文化的基礎(chǔ)上對行為準則具體化。袁寶華評價說：“華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩�！薄度A為基本法》是中國民營企業(yè)第一次面向未來的系統(tǒng)總結(jié)和全面思考；作為中國現(xiàn)代企業(yè)里最早、最系統(tǒng)、影響最大的文化大綱之一，成為之后企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本，對中國企業(yè)的發(fā)展影響深遠。
獨樹一幟的華為文化
《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導(dǎo)高度進攻性的文化依然推動華為的事業(yè)不斷壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模、銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽�！保ㄈ握钦Z）；另一方面，華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司。在這種情況下，任正非進一步摸索出了能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。
以人為本的文化。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。
鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開展創(chuàng)造性的工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，防止經(jīng)驗主義，從而實現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當(dāng)然不能犯重復(fù)性的錯誤，而是要犯因為創(chuàng)新、因為探索未知領(lǐng)域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發(fā)生；要創(chuàng)新，不要怕犯錯誤。
因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經(jīng)驗教訓(xùn)與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進等源源不斷地涌現(xiàn)出來。
開放的文化。一個高效創(chuàng)新的組織，對內(nèi)對外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注于組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為：對外，華為公司強調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對內(nèi)，則強調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實現(xiàn)資源共享。在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室，顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實想法。
合作的文化。無論是在團隊的內(nèi)部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發(fā)對話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調(diào)“集體奮斗”，強調(diào)資源共享，強調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對于創(chuàng)造活動群體動力特點的認識基礎(chǔ)上。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值�！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”正是華為合作文化的生動寫照。公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實踐中表現(xiàn)出強大的威力。
關(guān)心的文化。華為明確地將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”落到實處，培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對親人負責(zé)，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。認為惟有平常關(guān)心同事以及周圍有困難的人，進而修養(yǎng)好個人，才會關(guān)心祖國前途。在華為，公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶成為一種常態(tài)，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。
奉獻的文化。產(chǎn)業(yè)報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，坦蕩地提出為所在的社區(qū)做貢獻，要為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。
華為所打造的是新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，所建立的是透明而現(xiàn)代化的企業(yè)總部，所追求的是高度競爭的企業(yè)文化，但任正非卻用中國最傳統(tǒng)的方式管理華為。革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的管理模式在華為是一種有趣的特殊現(xiàn)象。電信是一個競爭殘酷的行業(yè)，世界上任何電信公司不是發(fā)展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，要生存，就得發(fā)展。
事實上，華為就是任正非，而任正非就是華為，正如“文如其人”一樣，企業(yè)也“如”其創(chuàng)始人。在這里，軍人的風(fēng)格被表現(xiàn)得更加淋漓盡致。任正非曾說過：“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息�！倍沁@條無形的、生生不息的、充滿思辨色彩的、不斷升華不斷完善的文化線，牽引著華為人走向更加成熟的未來。
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