2010年，新浪財(cái)經(jīng)推出大型專題報(bào)道《閔商求變》，走訪有影響力的閔商，與各大企業(yè)家進(jìn)行深度對(duì)話，講述閔商們?cè)谛乱惠喪袌?chǎng)博弈中的探索和創(chuàng)新，探討外貿(mào)與內(nèi)銷、上市與公司結(jié)構(gòu)治理以及家族企業(yè)的傳承等問題。

　　閩商求變本期人物：恒安集團(tuán)董事局主席、CEO許連捷。

美國(guó)的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生產(chǎn)出世界上的第一片拋棄式衛(wèi)生巾，然而中國(guó)的女性在80年代以前根本就沒有見到過。

　　記者：1984年11月，一位叫楊榮春的技術(shù)員拿著一疊香港衛(wèi)生巾設(shè)備說明書，找到了您，當(dāng)時(shí)為什么對(duì)衛(wèi)生巾這么感興趣？您是怎么選擇這種產(chǎn)品的？

　　許連捷：衛(wèi)生巾在當(dāng)時(shí)雖然發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)很流行了，而且使 用了幾十年了，但是中國(guó)當(dāng)時(shí)什么叫衛(wèi)生巾，不要說女的沒有看到，男的更沒有看到，但是呢由于有一個(gè)我在做事的時(shí)候上海的一個(gè)朋友他就講到他用過。用了十 包，就買不到，很痛苦很難受，證明了這一點(diǎn)呢，我認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品能給消費(fèi)者帶來改變，帶來舒適衛(wèi)生方便。價(jià)錢不是太貴，一般家庭收入都買得起，可以給人的這 種生活品質(zhì)習(xí)慣帶來改變帶來提升，市場(chǎng)肯定是越來越大。

　　記者：當(dāng)時(shí)的啟動(dòng)資金大概有多少？

　　許連捷：其實(shí)沒多少，我們幾乎是很多人來入股，20萬(wàn)美金起家的。

　　拿著湊來的錢，許連捷引進(jìn)了一套國(guó)外的生產(chǎn)設(shè)備，開始生產(chǎn)“安樂”牌衛(wèi)生巾。

　　許連捷是1985年“引進(jìn)熱”大潮中一個(gè)并不起眼的浪花，“引進(jìn)熱”席卷全國(guó)，使得1985年當(dāng)年的貿(mào)易逆差達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的137.8億美元，事 實(shí)證明，大部分企業(yè)除了交了一筆昂貴的學(xué)費(fèi)之外一無所成，要么被劣質(zhì)設(shè)備和過時(shí)技術(shù)所欺騙，要么因?yàn)樵岩M(jìn)、過度競(jìng)爭(zhēng)而破產(chǎn)。

　　許連捷選擇的衛(wèi)生巾設(shè)備雖然在國(guó)外已經(jīng)過時(shí)，但由于著眼點(diǎn)先人一步，才在后來爆發(fā)出蓬勃的生命力。

　　不過，當(dāng)年許連捷沒來得及為自己的正確選擇而欣慰，他正和四個(gè)男業(yè)務(wù)員一起，為了安樂衛(wèi)生巾的銷售而奔波。在那個(gè)觀念保守的年代，產(chǎn)品推出一個(gè) 月仍無人問津，第一筆價(jià)值數(shù)千元的生意還以受騙告終，許連捷遭遇的壓力和尷尬可想而知。終于，幾個(gè)月后，寄銷在廣東省百貨公司的100箱貨品售罄，安樂衛(wèi) 生巾的銷售局面逐步打開。

　　1986年，這部20集的香港神話連續(xù)劇，在當(dāng)年電視節(jié)目嚴(yán)重匱乏的內(nèi)地深受歡迎，

　　恒安正是在這部電視劇中插播廣告，向城市進(jìn)軍，向發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)軍。不到兩年時(shí)間，產(chǎn)品開始熱銷，10條生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。1991年，“安樂”衛(wèi)生巾在全國(guó)衛(wèi)生巾的市場(chǎng)占有率超過40%，穩(wěn)居產(chǎn)銷量第一，“安樂”甚至成為衛(wèi)生巾的代名詞。

　　恒安的產(chǎn)品總是先人一步， 1993年，在衛(wèi)生巾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈之時(shí)，恒安多花一億多元，從意大利引進(jìn)世界領(lǐng)先的生產(chǎn)線，推出高檔蝶形護(hù)翼衛(wèi)生巾“安爾樂”，一舉與世界同步。

　　1996年，恒安推出“安兒樂”嬰兒紙尿褲。

　　1999年，以“安爾康”為品牌，在國(guó)內(nèi)率先推出成人紙尿褲。

　　恒安集團(tuán)另一個(gè)主打產(chǎn)品“心相印”紙巾，也是開國(guó)內(nèi)紙巾生產(chǎn)之先河，市場(chǎng)占有率連續(xù)多年居全國(guó)同行第一。

　　恒安集團(tuán)一再依靠產(chǎn)品創(chuàng)新不斷占領(lǐng)先機(jī)，許連捷在經(jīng)營(yíng)之中看重的是什么？又是如何去衡量企業(yè)是否在良性發(fā)展？

　　許連捷：我歷來在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中首先考慮的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)與不強(qiáng)我們自己企業(yè)內(nèi)部有兩個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是行業(yè)里面的，同行同一產(chǎn)品市場(chǎng)的增長(zhǎng)率，你這市場(chǎng)的份額呢，是不斷地在擴(kuò)大，你是不是銷 售增長(zhǎng)了，在同行里面你高于同行的增長(zhǎng)率，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。再來一個(gè)，在同行利潤(rùn)率你是不是高。

　　如果你在同行的利潤(rùn)你在銷售增長(zhǎng)率比同行高了，你銷售的利潤(rùn)率又比同行高，證明你這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)，但是呢如果你是銷售的增長(zhǎng)率高了。你在這個(gè)同行的利潤(rùn)率低了，證明你是犧牲利潤(rùn)來低價(jià)銷售獲取市場(chǎng)的這種擴(kuò)張，我認(rèn)為這種是短暫的。

　　中國(guó)社科院發(fā)布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》中顯示，雖然大型民營(yíng)企業(yè)在資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入規(guī)模等方面遠(yuǎn)大于中小民營(yíng)企業(yè)，但往往是“大而不 強(qiáng)”，反倒是中小民營(yíng)企業(yè)顯現(xiàn)出更強(qiáng)的成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。恒安在發(fā)展過程中也面臨著類似的問題，當(dāng)擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力之間出現(xiàn)矛盾時(shí)如何處理？對(duì)于“做大” 與“做強(qiáng)”，許連捷又是怎么理解的？

　　許連捷：我們先要做強(qiáng)再來做大，不是先大再?gòu)?qiáng)。有時(shí)候當(dāng)你做大了，沒有賺錢，你想要做強(qiáng)呢，要是我自己來想我把他做強(qiáng)在行業(yè)里面我有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng) 力，我能夠持續(xù)地增長(zhǎng)，我市場(chǎng)份額在不斷地高于我的同行，所以說呢我是先做強(qiáng)，我力求先做強(qiáng)，能做多大算多大。01：09我的未來是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)， 因?yàn)槲业钠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，我的毛利凈利潤(rùn)在同行當(dāng)中是名列前茅的。

　　恒安的利潤(rùn)率有多少？根據(jù)2009年恒安國(guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)告，恒安的銷售凈利率達(dá)20%，創(chuàng)下當(dāng)年行業(yè)的利潤(rùn)率高紀(jì)錄。2010年，原材料紙漿價(jià) 格大幅上升，恒安集團(tuán)卻沒有調(diào)高產(chǎn)品的售價(jià)，如此大規(guī)模的企業(yè)能否保證今年的利潤(rùn)率？對(duì)此，高盛在研究過2010年恒安上半年業(yè)績(jī)后公布報(bào)告，指出恒安毛 利率穩(wěn)定，并上調(diào)了目標(biāo)價(jià)。

　　恒安在一片“漲”聲中，在靠什么控制成本呢？

　　記者：現(xiàn)在還有面臨的一個(gè)問題材料價(jià)格還有勞動(dòng)力價(jià)格包括各方面成本的一個(gè)提升，如何應(yīng)對(duì)能否與我們分享？

　　許連捷：這個(gè)社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是必然的其實(shí)。那我們只有靠什么，靠技術(shù)創(chuàng)新。靠管理創(chuàng)新，靠技術(shù)創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的附加值?？抗芾韯?chuàng)新來提高我們的什么我們的時(shí)間效率來應(yīng)對(duì)各種成本的提升。

　　所以我們一定要在產(chǎn)品的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新通過技術(shù)的創(chuàng)新來提升產(chǎn)品的附加值，通過我們的管理創(chuàng)新來減少時(shí)間的浪費(fèi)，提升時(shí)間效率，完全可以的應(yīng)對(duì)這么一個(gè)各種成本的提升。

　　許連捷一直以來對(duì)管理高度重視，不惜花費(fèi)重金。早在2001年，恒安宣布花費(fèi)1000萬(wàn)美元，與美國(guó)著名的管理咨詢服務(wù)公司湯姆遜集團(tuán)簽訂3年 的合同，開展 “TCT行動(dòng)”(Total Cycle Time)，即“全周期時(shí)間管理模式”，從各個(gè)細(xì)節(jié)入手，改變正在僵化的管理行為模式。

　　許連捷：不良的習(xí)慣行為都已經(jīng)從大到小，你要追訴個(gè)人的這種違規(guī)違反制度行為很難。這變成了一種家常便飯你去追訴誰(shuí)。所以一定要引入外力來推動(dòng)。老外的這個(gè)好處，只要我們認(rèn)同他的流程制度，你就要按照這個(gè)去，他不管你是誰(shuí)。

　　記者：他更有原則一點(diǎn)？

　　許連捷：原則性是比我們國(guó)內(nèi)這些咨詢公司要強(qiáng)多了。

　　湯姆斯的專家們帶來的工作方法是：用20%的時(shí)間做出80%的工作效果，集中時(shí)間精力做“對(duì)的事”。

　　許連捷：他是時(shí)間管理作為一種管理的改變，通過流程時(shí)間的縮短來改變你的流程，也就是改變你作業(yè)的方式，讓你認(rèn)同了這個(gè)職位的方式，你就得按照這個(gè)去做。不管你碰到誰(shuí)，如果你有阻力就是障礙，障礙你就要挪到旁邊，有些效果就很明顯。

　　正是這些細(xì)節(jié)，決定了企業(yè)的發(fā)展，甚至決定了企業(yè)的成敗。恒安在這次培訓(xùn)中受益良多，許連捷曾經(jīng)邀請(qǐng)晉江的其它企業(yè)家一起接受培訓(xùn)，這些 “洋理論”是成為恒安乃至整個(gè)晉江的一次商業(yè)啟蒙。