恒安的產(chǎn)值雖然不算很大，2012年185多個億，2013年200多億，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值約1100多個億。這是很難得的，因為有的企業(yè)產(chǎn)值達到好幾百億、上千億，可股票市值才幾百個億，遠不及恒安的市值。這是社會和投資者對恒安的認可。多年以來，我就一直在　研究恒安，研究是什么因素造就了恒安這樣一個企業(yè)，又是什么內(nèi)在原因讓恒安有這么驕人的業(yè)績和榮譽?恒安在哪些方面值得我們同行學習?

　　恒安起家于福建晉江的安海鎮(zhèn)，行政總裁許連捷常自嘲創(chuàng)業(yè)團隊中“沒知識分子”，早年的崛起帶有典型的“草根”氣質(zhì)，但他懂產(chǎn)品、近市場、接“地氣”，可就是缺少流程和規(guī)范化;其漸次革新的歷程，展現(xiàn)了一家本土消費品公司精益化管理后所具有的潛能。

　　恒安主要業(yè)務在紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲等多個生活用紙領域，恒安以細分品牌占據(jù)優(yōu)勢，在中國廣袤的內(nèi)陸腹地，金佰利、寶潔等全球巨頭奈何它不得。2012年，中國人均生活用紙的消費量只有3.9千克，美國是25千克，西歐和日本為15千克，恒安的成長還在路上，其中期目標是，2015年銷售收入達到500億元。

　　從恒安的輝煌成績和歷程其實我覺得有幾方面是很值得我們同行業(yè)企業(yè)學習的。

　　第一、學習恒安勇于變革的氣魄

　　恒安前任CEO許連捷曾回憶說：“1985年，恒安主動轉(zhuǎn)型，從一個家庭手工作坊式的服裝廠轉(zhuǎn)向衛(wèi)生巾制造。那時候，晉江家家戶戶都是小規(guī)模服裝廠，我沒有自己的品牌，只賺了一點加工費，自己連服裝打樣都不懂，經(jīng)常到現(xiàn)在的柒牌公司，用摩托車把他們的創(chuàng)始人拉來作指導。”

　　把握住行業(yè)快速發(fā)展時機，轉(zhuǎn)型后的恒安迅速發(fā)展。有人說過，企業(yè)要改變命運不是靠你會解決多少問題，而是你能否把握住行業(yè)發(fā)展的機遇?？癖剂?3年，恒安公司也從一個小作坊變成了一家13億營業(yè)額的公司。但是卻又陷入難以持續(xù)增長的瓶頸，1998年恒安的營業(yè)額為13.1億港幣，1999年-2001年間，一直在11億-12億港幣之間徘徊。更加令恒安走入困難時期的是1999年，時任恒安集團副總經(jīng)理的吳世界全家遇害，公司從管理者到員工要配合公安機關的調(diào)查，“150多個刑警在公司待了五個多月，真是挖地三尺，連著辭退回家的人員到外邊起哄傳謠言，真的讓人無心管理。”許連捷回憶當時曾心力交瘁，一度回到農(nóng)村的土屋居住。恒安陷入“無政府狀態(tài)”，各個崗位都在自由運作，腐敗盛行，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員要紅包，不給就不好好裝車。

　　當時，正處于恒安“謀變”的節(jié)點。公司管理百態(tài)叢生，缺少必要的制度流程，而關鍵的“癥結(jié)”即便在當下都頗具代表性。

　　在總部，創(chuàng)業(yè)元老習慣傳統(tǒng)的運作方式，家族管理將革新的動力化作無形，公司七大姑、八大姨，親朋好友眾多，明明知道管理上出現(xiàn)瓶頸，很多感情割舍不開，要繼續(xù)發(fā)展很難。沒有一套比較透明的流程和制度，用人靠關系，專業(yè)人才進不來。

　　地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10個省市設有分公司，這些公司都是獨立的法人，盡管財務上總部集權、總部控制，財務人員也由總部派駐，但在業(yè)務上分公司有絕對的自主權?？偛颗沙龇止纠峡偪梢宰越ü芾戆嘧?，儼然一方諸侯。

　　一個分公司的老總兼管生產(chǎn)、銷售，各地方各自為政，缺乏整個系統(tǒng)的支持，又由于家族管理，人選的標準往往過于模糊。

　　這時，許連捷敏銳感受到，這種狀況不可持續(xù)。1998年，他力排眾議完成恒安在香港IPO。要上市有很多條款要求，比如說關鍵崗位親屬回避，包括股權明晰等等，這些有助于恒安的規(guī)范化。由于是鎮(zhèn)辦企業(yè)，恒安有幾十個創(chuàng)業(yè)元老，僅1999年上半年，恒安就勸退了其中的41個，其中有許連捷的舅舅。

　　在高管遇害的調(diào)查結(jié)束后，許連捷再次出山，核心的變革就是加快人事調(diào)整，許連捷親自動手，勸退能力不足的親戚朋友，全部走職業(yè)經(jīng)理人的道路。

　　2002年7月，恒安聘請美國湯姆斯公司，開始推動管控架構(gòu)的調(diào)整，逐漸確立了“準事業(yè)部”的體系。傳統(tǒng)的事業(yè)部的功能涵蓋生產(chǎn)、品牌、銷售，功能相對獨立，但是，恒安的體制與眾不同：生產(chǎn)跟銷售隔離，其紙巾、衛(wèi)生巾、紙尿褲三大品類的生產(chǎn)由生產(chǎn)運營部管理，集成共享，生產(chǎn)部門和銷售部門之間要做結(jié)算;事業(yè)部主管品類的研發(fā)和營銷推廣，調(diào)整大大加強了集團管控的力度。

　　人事和管控架構(gòu)調(diào)整很見效果。2002年，公司高管會提動議，說2007年銷售要變成50個億，大多數(shù)高管都抱著懷疑的態(tài)度，其中銷售總監(jiān)死活都不贊成的，說把我打死都不完成，結(jié)果，2007年銷售達到了56.9億港幣。

　　在企業(yè)發(fā)展道路上，恒安不但有戰(zhàn)略思維，更重要的是有膽識變革，這是令許多國內(nèi)企業(yè)值得學習的地方。

　　第二、學習恒安未雨綢繆的做法

　　據(jù)說恒安變革的頂層設計在2002年7月后順利推進，但是，基層的管理拖延了三年。2002年，許連捷曾經(jīng)在銷售系統(tǒng)嘗試過“一圖三表”，這是基層業(yè)務人員日常工作的一個管理工具。其中的“一圖”為戰(zhàn)略地圖，基層業(yè)務員會同客戶經(jīng)理，就所管轄門店的線路形成一張地圖，恒安要求業(yè)務員形成固定的拜訪線路，每天拜訪30家左右的門店。一個業(yè)務員正常會管理150家到180家中小門店。“三表”指的是三種不同作用的表格：客戶檔案表，所拜訪門店的基本情況;分銷出樣表，記錄門店中恒安產(chǎn)品的出樣情況，不同類型的門店都會有一個商品出樣的標準;銷售進度表，記錄業(yè)務員每天拜訪門店所取得的訂單以及銷售進度。

　　恒安超過150億億的銷售額中，相當部分就依靠小額訂單的“細水長流”，一家門店一天可能就賣幾塊錢、幾十塊錢的貨品，基層人員及時的信息采集尤顯重要。“集團要求業(yè)務員要做規(guī)定性的常規(guī)拜訪，一圖三表可以管控基層業(yè)務員的日常拜訪工作。”

　　一般大型全國性商場超市有獨立的訂單系統(tǒng)，恒安可以定時去訂單系統(tǒng)查詢，但大量小店的訂單，只能手工下單，恒安的業(yè)務員將訂單采集后，錄入訂單系統(tǒng)，然后由當?shù)氐拇砩探邮止┴浗Y(jié)款的事宜。

　　“一圖三表”不是恒安獨創(chuàng)的，他們是學兩樂、雀巢、康師傅、統(tǒng)一這些走在渠道變革前列公司的，聽說起初在廣州用了半年，前后三批業(yè)務員，幾十個幾十個的跑，都不愿意用?；鶎訕I(yè)務員一般填這個表很累，每天按照固定線路走，就沒有靈活的余地，自由慣了的人，給他一定的束縛，就會造成一定的反彈。后來因反彈厲害停了下來。

　　2005年的一宗小事卻讓許連捷堅定了重拾這個工具的信念，當時他遇到一個經(jīng)營者的投訴，說恒安的業(yè)務員兩三個月沒去門店，結(jié)果斷貨了。于是，許連捷重新在石家莊做試點，授權區(qū)域老總直接向他匯報，把“一圖三表”的制度建立起來，在公司全面推廣。據(jù)說，現(xiàn)在80%-90%的業(yè)務員會嚴格執(zhí)行“一圖三表”，其履行情況是考核這些大區(qū)老總的重要指標。

　　管理將近20000個推銷員。

　　在恒安，5-10個業(yè)務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經(jīng)營部(經(jīng)營部與辦事處的區(qū)別在于，前者由獨立的財務人員、倉庫和場地，在當?shù)刈越?jīng)營，而辦事處則是一個主任帶幾個業(yè)務人員在當?shù)伛v點)，若干辦事處和經(jīng)營部形成一個省區(qū)，而不同省區(qū)隸屬于全國9個銷售大區(qū)。依靠這層層架構(gòu)，恒安在國內(nèi)建立了一張令人生畏的銷售網(wǎng)絡，有大約15000位業(yè)務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節(jié)，都有助于恒安的產(chǎn)品牢牢占據(jù)貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。渠道建設方面，恒安通過實行“網(wǎng)絡到縣，直銷到鎮(zhèn)”的營銷戰(zhàn)略措施，在全國范圍建立傳統(tǒng)渠道、特通渠道、現(xiàn)代渠道、直銷渠道等，可控門面達到80萬家以上。此外，恒安還在各行政省區(qū)均設立省級銷售部，對轄區(qū)經(jīng)營部、辦事處進行直接市場規(guī)劃及經(jīng)營管控，建立了一套標準化管理體系。

　　2005年在生活用紙行業(yè)俱樂部會議上，筆者曾親自問過恒安前CEO許連捷，問他是什么令他自豪，他說：“我自豪的就是恒安在全國布局的這個可控網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡誰也搶不去!”確實，產(chǎn)品可以同質(zhì)化、包裝可以同類化、設計可以同表化、促銷可以同樣化，然而，要想一時半會能有這么龐大的網(wǎng)絡還真有點難度，而且一定需要時間、人力和物力等等資源的投入。我們知道，北京城不是一天建就的，胖子不是一天吃出來的!

　　多年前，在飲料、食品行業(yè)，我們見了很多這樣一點一滴、逐個逐個地建設網(wǎng)絡，但在日化行業(yè)，這種做法可能并不多見，實踐證明，恒安這種敢于為人先的做法確實也是值得日化行業(yè)，尤其是生活用紙企業(yè)學習的一種未雨綢繆的做法。

　　今年，恒安在“一圖三表”的基礎上實行了手機終端對業(yè)務員的管理，通過手機終端業(yè)務員更加便利地做到計劃、匯報、下單補貨、檢查庫存、拍照等工作，總部可及時了解每個業(yè)務員的實際出勤情況，工作情況，做到隨意抽查、實時檢查。

　　第三、學習恒安接地氣的做法

　　另一個值得我們學習的做法是，恒安公司總是在不斷根據(jù)市場需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，細分市場，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　恒安從衛(wèi)生巾起家，從“安樂”到“安爾樂”再到“七度空間”。一個是品牌重點上的調(diào)整，一個是系列產(chǎn)品的調(diào)整。“七度空間”就從“少女”系列發(fā)展到“優(yōu)雅”系列再到今天的“公主”系列，從低端發(fā)展到高端，從大眾化產(chǎn)品發(fā)展到細分市場產(chǎn)品、個性化產(chǎn)品。

　　近推出的新產(chǎn)品是恒安“七度空間”旗下的公主系列產(chǎn)品，是恒安高端的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品從設備到用材到工藝，目前在衛(wèi)生巾行業(yè)里面都屬于領先的地位，公司花了三年時間研發(fā)，去年2012年12月份開始在沃爾瑪試銷，市場反映良好，2013年6月份正式推向市場。

　　“七度空間”是恒安2002年推出的衛(wèi)生巾高端品牌，定位在16—25歲的女性群體，滿足消費者個性、年輕態(tài)的訴求。

　　在當時，行業(yè)當中所有的品牌 所面對的消費群體都是大眾化的群體，從15歲到50歲這樣一個群體。七度空間橫空而出 僅僅抓住少女這兩個字，所以說，這個點抓的很準，同時，再加上恒安一直以來堅持品質(zhì)優(yōu)先，品質(zhì)做得也非常好，因此七度空間成功了。

　　“七度空間”只是公司“差異化戰(zhàn)略”的重要一步。早在20世紀90年代初，恒安便啟動了“差異化戰(zhàn)略”。作為早進入國內(nèi)衛(wèi)生巾市場的企業(yè)之一，“安樂”一度成為衛(wèi)生巾的代名詞，然而看著全國婦女衛(wèi)生巾的龐大市場需求，衛(wèi)生巾廠日益增多，面對競爭對手不斷以低價襲擾時，恒安及時啟動“差異化”戰(zhàn)略。

　　恒安前總裁許連捷認為，在經(jīng)濟市場緊缺的時代，能快速的形成規(guī)模，能快速的擴張市場很快就普及了，沒什么技術壁壘，所以你干我也干，那個市場如果我不再往前走一步，跟這些兄弟姐妹又是同質(zhì)化了，我就沒錢賺了。1993年，恒安推出“安爾樂”，以此區(qū)隔市場，拉開競爭差距，形成逐漸的“差異化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空間”，并對消費群體進行細分，優(yōu)化產(chǎn)品，形成了少女系列、優(yōu)雅系列、公主系列三大系列產(chǎn)品，“七度空間”問世至今仍是行業(yè)的領跑者，實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)倍增。

　　在衛(wèi)生紙上，恒安“心相印”也不斷推出“薰衣草”、“幾米”、“冬己”、“茶語”、“品諾”一系列適應市場需求的產(chǎn)品，每一次定位都有所針對、有所改進?？傊@種接地氣的差異化策略令恒安走上了一條與眾不同的道路，也超出同行十年以上的步伐!

　　第四、學習恒安管理持續(xù)創(chuàng)新

　　恒安是一家持續(xù)創(chuàng)新管理的一家公司，近年來，恒安為了推行以目標管理為核心的系統(tǒng)管理變革，在企業(yè)內(nèi)部成立了推動持續(xù)改善委員會，全面導入精益管理，建立標桿線。一系列管理變革的推進，讓恒安成為擁有先進管理水平的現(xiàn)代企業(yè)，更是民營企業(yè)提升管理水平的學習典范。

　　恒安從2002年聘請美國湯姆斯公司入駐，推行總周期時間管理，通過縮短時間提高效率。

　　在這次變革中，恒安對一系列流程進行梳理，通過流程再造，將不同的部門串聯(lián)起來。對于恒安來說，在2002年之前沒有流程的概念，通過流程的再造恒安把不同部門連接起來，企業(yè)實現(xiàn)了扁平化的管理，管理層縮掉一層，整個決策速度會比較快，通過時間來考核，等于通過時間來考核你的效率。

　　隨著市場由緊缺轉(zhuǎn)向供過于求，之前以生產(chǎn)為導向的經(jīng)營模式不再適應市場變化，此次變革確立了市場為導向的理念，并成立了供應鏈部，下設計劃、物流、采購和信息管理四個部門，負責訂單滿足、控制庫存和控制成本等職能。以提高效率為目的總周期行動為核心的管理變革，也為第二次變革奠定了基礎。

　　恒安在2007年底又開始籌劃二次管理變革。對于二次變革，因為有了第一次變革的勝利，二次變革很快就形成了共識，可這時候金融危機襲擊而來，但恒安還是確定了引入博斯艾倫公司作為咨詢公司，開啟了二次變革。以目標管理為核心的二次管理變革過程中，恒安也導入了世界上通行的卓越績效管理體系，推行標準化建設。

　　實際上，為推進生產(chǎn)標準化，恒安實行了手冊管理。這次變革恒安共編制了10多本學習手冊，對每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位、每一個動作進行規(guī)范管理，以此來提高效率，節(jié)省成本。

　　2009年3月，恒安成立“持續(xù)改善委員會”，導入精益管理，建立標桿線，計劃通過幾年的時間，分四個階段，終建成“精益管理、卓越績效”的恒安精益生產(chǎn)模式。為推進生產(chǎn)標準化，公司先后制定了兩版生產(chǎn)標準化手冊，并制作35項培訓視頻教材。

　　標準化工作主要圍繞著降低成本，根據(jù)恒安生產(chǎn)實際，控制成本的側(cè)重點在于穩(wěn)定品質(zhì)，提高設備效率。在穩(wěn)定設備的同時，恒安推動提案改善工作，不論改善大小，都有獎勵。

　　另外，恒安還通過建立標準作業(yè)模式，減少材料的浪費，降低制造費用，并引進自動化設備，節(jié)省人工成本。在銷售一端，2005年開始推行的銷售標準化不斷推進，通過一圖三表對全國將近2萬多名銷售人員進行有效管理。

　　當前，恒安的精益管理仍在繼續(xù)推進。而自從2002年推行管理變革到2013年，恒安經(jīng)營業(yè)績也從11.15億元增長到200億元，集團的盈利能力、業(yè)績增長能力、稅前利潤率三大指標在同行業(yè)中名列第一。

　　恒安的創(chuàng)新就是我們常說的善于變革、善于變通。變通之法，就是要善于變化和選擇。“兵無常勢，水無常形”，處理各種事物時都要能夠做到因勢利導，不墨守成規(guī)，甚至于處大事不拘小禮，從而達到變則通，通則靈，靈則達，達則成的理想效果。

　　象恒安這樣成功的公司值得我們學習的地方很多，也許無法用幾個例子就能說明恒安的成功之處，可就是從一些紛繁復雜的東西中挑揀出來的某些可取之處，又或者別的企業(yè)所沒有的東西才是我們須要學習的。

作者梁勝威：十二年營銷，八年管理，多年企業(yè)咨詢服務;曾任廣東匯海隆集團助理總經(jīng)理，廣東中順紙業(yè)集團營銷總監(jiān)。擅長品牌、戰(zhàn)略、營銷和管理規(guī)劃和培訓。