雷萬云是個典型的微博控，在博客里，他以凡客體這樣介紹自己：熱愛秦、漢、唐文化；愛IT、愛信息化，更愛云計算。他說自己很低調(diào)，又說，“但我喜歡把自己的經(jīng)驗和同行分享?！?

　　雷萬云過去的心愿是國家的導彈上天，而現(xiàn)在作為中國醫(yī)藥集團總公司（下稱國藥集團）信息部主任，他的心愿是國藥的ERP落地。

　　他說自己是個具有爭議性的人，他的名字在業(yè)內(nèi)比較敏感，這跟他愛好和實踐云計算不無關系。

　　同事批他太理論，投標者罵他太摳門，可他做的項目無一不成功。

　　“我容不得半點虛偽”，來自古城西安的雷萬云，身上有著關中人特有的直率和豪爽，而這么一個豪爽的人，卻經(jīng)常糾結于自己的行事方式在自己國家土地上的水土不服。“在德國留學三年，我發(fā)現(xiàn)自己回來后卻成了一個傻子?！钡嗽诮?，身不由己，“經(jīng)常扭曲，沒辦法”。

　　扭曲的結果就是“感覺自己也很浮躁”，雖然很忙，但他仍利用在加拿大休假的20多天時間，白天晚上連軸轉(zhuǎn)地寫出《云計算——企業(yè)信息化建設策略與實踐》一書。很快，他又趁熱打鐵出了第二本書《云計算——技術、平臺及應用案例》。

　　干事業(yè)不只有一條路，有效、科學的路往往難走。“我反感投機取巧，不把事情做好，然后過幾年再推倒重來。做工程技術、IT，如果上面的決策錯了，下面的執(zhí)行必然全錯?！币虼死兹f云總是不停地跟自己較勁，“我不允許自己的項目有失敗”。

　　雷萬云畢業(yè)于電子信息行業(yè)的“黃埔軍校”——中國電子科技大學，畢業(yè)后被分配到某國家大型國防科技研究所。“雷博士一不小心就把工作當成事業(yè)來干，太認真、太較勁?！毖芯克臅浽绱嗽u價他。

　　1988年，雷萬云被所長派到德國技術物理研究院學技術。學成那年是1990年，當時很多人都因為“送綠卡”去了美國，但雷萬云想都沒想就回國了。他回國的重要原因之一是“所長擔保我去的，做人要仗義，我不能連累別人”。

　　回國后，雷萬云創(chuàng)立國家精確制導兵器技術實驗室。原來做兵器的傳統(tǒng)是畫、加、打（畫圖、加工、打靶），絲毫沒有信息技術在里面。雷萬云把電子信息與智能控制技術引入國家制導兵器科研領域，成就了國家精確制導兵器。他說此舉把研究所的導彈測試水平，從20世紀60年代提升到了90年代中期，他也因此成為數(shù)十萬兵工大軍中唯一的國家級精確制導專家。

　　很快，雷萬云被破格提拔為研究所主管科研的副所長，可就在他的事業(yè)蒸蒸日上的時候，他卻因“官場復雜，不適應”，一紙辭呈結束了將近20年的精確制導技術研究工作。

　　辭職第三年他做了國藥集團的信息化顧問。現(xiàn)在，作為國藥集團500多名IT工作人員的“總司令”，他幾乎沒有一分鐘時間是自己的。采訪結束已是夜里十點半，他還要準備一個主題演講和某通訊聯(lián)盟的會議演講材料。

　　作為業(yè)內(nèi)的老前輩，已過知天命之年的雷萬云不僅不土，反而很新潮。他是個典型的微博控，在博客里，他以凡客體這樣介紹自己：熱愛秦、漢、唐文化；愛IT、愛信息化，更愛云計算。他說自己很低調(diào)，又說，“但我喜歡把自己的經(jīng)驗和同行分享”。

　　九華山莊掃盲

　　國資委成立以來，針對國企改革提出了“央企做強做優(yōu)”的要求，于是一批央企合并重組，國藥集團便在這個背景下一路兼并重組成長起來。2009年至2010年間，老國藥、上海醫(yī)藥（601607）工業(yè)研究院、中國生物技術公司、中國出國人員服務總公司等4家央企聯(lián)合重組，成立新的國藥集團，即現(xiàn)在的中國醫(yī)藥集團總公司。

　　老國藥在醫(yī)藥流通領域主要以商業(yè)為主，子公司眾多，但規(guī)模都很小。各子公司的信息化建設各自為政，信息孤島林立，集團很難統(tǒng)一管控。雷萬云仍記得他剛到老國藥期間的那些情景：沒有任何統(tǒng)一的東西。雖然2003年財務系統(tǒng)上了用友的ERP－U8，人力資源用了金蝶K/3-HR，但整個集團信息化仍然沒有統(tǒng)一的思路和有效地指導。

　　2004年，雷萬云成為國藥集團的顧問后，通過一兩個月時間的摸底調(diào)查，對公司存在的問題了如指掌。這一年，國藥集團的年度經(jīng)濟分析運行會在九華山莊召開，雷萬云向集團的20多家企業(yè)總經(jīng)理做了一個報告——國藥集團信息化建設的思考與路徑。他完整地梳理了國藥集團信息化方面存在的問題，并開出了多個療程的藥方。用他的話說：“這次給集團各子公司的高層掃盲，其實‘醉翁之意不在酒’，我是在為集團信息化的統(tǒng)一建設預熱?！?

　　次年，雷萬云便在集團信息化工作會議上給子公司信息部主任培訓COBIT4.0國際IT治理標準。可當他培訓時，幾個子公司信息部主任卻齊刷刷地給他兜頭一盆涼水，“別想了，這離我們太遠了”。雷萬云不信邪，他說：“國藥集團不能繼續(xù)原有的套路，必須了解先進的理論，參考國內(nèi)外的標桿企業(yè)，結合集團實際，形成佳實踐?！?

　　當時，COBIT4.0還沒有中文版本，雷萬云就買了英文書苦學幾個月，很快，便在國藥集團建起了基于COBIT4.0國際標準的IT治理架構。后來，在此基礎上，雷萬云在國藥集團組建了信息化領導小組、專家小組，并針對員工做了信息化績效考評機制。“很多人都說信息化是一把手工程，在國藥集團，信息化是一把手主導，全員參與的工程。”至此，雷萬云織就了一張信息化的網(wǎng)，在國藥集團建起完整的IT管控體系。

　　2007年，國資委對央企信息化體系進行指標評價，國藥集團IT管控和系統(tǒng)集成方法在二級指標排名第一?！凹幢惴旁诂F(xiàn)在，我的方法論還非常符合大企業(yè)現(xiàn)狀。這種通過深刻理解企業(yè)、形勢，在浩瀚的技術體系中形成的方法論，能夠隨企業(yè)變化逐步演進，形成企業(yè)核心競爭力，達到戰(zhàn)略目標，如此一來企業(yè)便可連續(xù)不斷獲得核心競爭力，始終比競爭對手快一步?！崩兹f云對自己的方法論頗為自信。

　　盡管如此，雷萬云還是感覺在推進信息化工作過程中，顧問的身份不給力，有些理念甚至推行不下去。于是三年后，他當了國藥集團信息部的主任，系統(tǒng)地推進該集團信息化的各項工作。

　　“云”出來的910萬元

　　對于集團企業(yè)來說，由于企業(yè)的層級和規(guī)模都較大，在運行過程中很容易出現(xiàn)大企業(yè)病?！皟?nèi)部溝通不暢和資源利用效率不高，做好集團管控很有難度。這讓很多想啃掉集團管控硬骨頭的CIO頭疼不已”。

　　雷萬云治療大企業(yè)病的方法之一是建立標準體系，集團主數(shù)據(jù)管理、國藥編碼便是基于這個出發(fā)點制定的。制定國藥IT標準體系的過程中，有同事說：“雷萬云太理論化，在國藥集團根本沒用，甚至連有些領導都搞不懂他想干什么?！彼麉s堅持認為，他在做的整體規(guī)劃關乎集團的百年大計。

　　“我現(xiàn)在所做的信息化工作，都是按照世界500強的要求去做的。比如建筑蓋樓打地基，有的樓蓋得倒是挺快，但可能蓋到10層就垮了。地基打牢了，你還可以蓋到20層、30層。所以幾年以后，當國藥集團進入世界500強的時候，他們可能會理解并感激我現(xiàn)在做的基礎的、長遠的工作。”

　　醫(yī)藥行業(yè)不同于其他行業(yè)，不合格藥品的危害性遠大于其他產(chǎn)品，因此對藥品是否可以追溯直接關乎國民健康。其實，國藥集團從2004年就開始編制國藥編碼，形成了16萬條的國藥編碼系統(tǒng)，但這些編碼僅僅適用于國藥集團內(nèi)部。

　　萬事開頭難。主數(shù)據(jù)管理、編碼工作啟動后，各部門逐漸理解這是今后系統(tǒng)升級、信息共享的基石，領導也看到了商業(yè)板塊的數(shù)據(jù)集成、決策分析、優(yōu)化業(yè)務運營的初步成果，雷萬云的工作漸漸得到支持。他現(xiàn)在不僅可以協(xié)調(diào)IT部門，協(xié)調(diào)集團的二級公司，而且能夠協(xié)調(diào)各子公司質(zhì)量部、運營部等其他部門。

　　雷萬云認為，國藥編碼主數(shù)據(jù)要跟BI集成，這樣才能提升集團管控能力。主數(shù)據(jù)做好了，在ERP里面逐步規(guī)范，BI的報表數(shù)據(jù)也可以不斷地準確完善。在ERP里用統(tǒng)一的編碼，基于編碼的業(yè)務系統(tǒng)之間便可以實現(xiàn)很好的業(yè)務協(xié)同。雷萬云說：“我們的編碼、主數(shù)據(jù)、ERP、BI應該是集成的。”編碼標準的建立，形成了國藥編碼標準體系建設，所有的藥品、供應商、客戶編碼，集團編碼等幾百家企業(yè)形成了統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

　　國藥編碼只是雷萬云做的集團管控標準體系建設的一部分?！凹瘓F的整體規(guī)劃，包括標準體系的建設，其他一些大的架構的設計，都是重要的打地基的工作?！?

　　雷萬云還用他的“摳門”給大企業(yè)開了一劑藥方。今年三月，國藥集團全國一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺上線，這個系統(tǒng)包括零售ERP系統(tǒng)、藥店前端POS系統(tǒng)、倉庫管理和財務系統(tǒng)等。按照以往傳統(tǒng)，這些基礎設施硬件系統(tǒng)總招標金額近4000萬元。雷萬云設計了基于云計算理念的一個虛擬化的計算資源池，集中的數(shù)據(jù)庫服務平臺，大大提高了服務器的利用率，終招標金額只用了910多萬元。

　　“你以為是菜市場??？從來沒見過這么殺價的。這么摳門，小心省了鹽酸了醬?！惫桃幌伦由儋嵙?000多萬元，暗地里對雷萬云沒少責罵。很多同行、同事也質(zhì)問他：“以前四五千萬元都辦不好的事，你想用不到1000萬元解決，這樣做行不行？”

　　不管別人怎么說，雷萬云心里有數(shù)。投標前他早在集團做過小規(guī)模的虛擬化平臺技術實驗，他對實驗結果非常滿意。國藥集團將會開很多分店，國藥集團全國一體化醫(yī)藥零售連鎖系統(tǒng)平臺上線后，開一家分店的時間可能會由原來的兩三個月縮短到三周。

　　IBM、用友等服務提供商的投標人和雷萬云都是好朋友，但只要是雷萬云認為不合適的，也絲毫不給他們留情面。雷萬云經(jīng)常做集團各子公司項目招標專家委員會主任，慢慢地他成了招標會上的“標志性建筑”。以至于，講標人見到“摳門”的他在臺下便會緊張。