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    做生意，我們都習(xí)慣正面看問題。應(yīng)該做什么生意？賣什么貨？或者價錢定多高才有得賺？我們可有想過，這些事情會否影響資源分配，弄僵本來做得很好的事情？“應(yīng)該”賣的貨賣不出去，那對本來賣得不錯的貨有什么影響>？將售價定到“應(yīng)該”有錢賺的水平，顧客又會買嗎？

    應(yīng)該做是一回事，資源運(yùn)作是否承受得起，市場是否接受得來又是另一回事。只著眼應(yīng)該做的事情，很容易被主觀意念蒙蔽，脫離了市場的現(xiàn)實。

    我們不妨反過來看問題。試問，什么是不該做的？放棄一些事情，有一些事情可以外判給專營這些業(yè)務(wù)的公司，效果可能會更好、成本更低。更主要的是，環(huán)節(jié)少了，便可以專注余下的事情，把它們做得更好。

    例如做雜志、報紙的，如果把發(fā)行、分印及其他附屬業(yè)務(wù)外判給其他專業(yè)的公司，將人才、資源集中在新聞編輯、經(jīng)銷廣告、拓展市場，肯定會做得更好。做生意專注很重要，范圍越窄、相關(guān)環(huán)節(jié)越少，便越容易專注。

    我們應(yīng)該問，什么貨品是不該賣的？我們通常都有些比不上別人的貨品，我們應(yīng)放棄這些貨品，集中勝過別人的貨品。賣差的貨品，給顧客留下一個壞印象影響好的貨品。

    把好貨和次貨混在一起，會打亂顧客的視聽。形象混淆，增加他們選擇貨品的困難和時間，對顧客不便。當(dāng)然，不賣比不上別人的貨品，陳列的貨品肯定就會少了，店面會顯得單調(diào)、沉悶，這樣可能會打擊顧客的購物興趣，但這個問題是可以解決的。

    有一年“佐丹奴”公司因為實施新的經(jīng)營規(guī)劃，他們將二百多個品種縮減為五十個，店面馬上單調(diào)沉悶起來。新貨上場，顧客看一眼便走了；幾個星期后，顧客顯著減少，營業(yè)額顯著下跌。

    因應(yīng)這些市場變化，該公司決策層馬上應(yīng)變，將賣得好的品種由五十個款式擴(kuò)充至七八十個款式；比較普通的貨的顏色由每款約六個增加至三四十個。經(jīng)過重新調(diào)整的店面觀感大大改變，但運(yùn)作又不致復(fù)雜起來。為了使顧客不時有新鮮感，他們每星期都有新款式、新顏色登場。解決了這些問題后，“佐丹奴”的營業(yè)額馬上就不斷倍增。雖然品種少了，運(yùn)作也簡化了，可是經(jīng)營效率反而高了起來。

    還有，貨品是不應(yīng)該以成本來定價的，將價錢定到有得賺的水平，是個會計要領(lǐng)不是經(jīng)營概念。顧客不買有得賺的貨品，我們又何來有錢賺？

    定價時我們應(yīng)該問，定個什么價錢顧客才愿意買呢？顧客接受的價錢可能比成本低，但最重要的是貨品要暢銷。只要有銷路，大部分的成本都是可以改變的。

    我們應(yīng)該定三個顧客可接受的售價，再想辦法改變成本來配合售價。采購原料、生產(chǎn)經(jīng)營，是有節(jié)省和創(chuàng)新的空間的；很多創(chuàng)新和效率都是從這空間“壓榨”出來的。事實上暢銷貨都是人做出來的。經(jīng)營者其實很應(yīng)該問一問自己，為什么這個人不可以是我？